Comparto mi último artículo publicado en Agraria.pe:
MICROECONOMIA DE LA AGROEXPORTACION II
Ahora vamos a hablar del planeamiento estratégico de las empresas agroexportadoras. Para empezar, debo decir que en muchas empresas se confunde la visión y misión, y lo que es peor; cambian los enunciados cada vez que se reúnen en los talleres de planeamiento. Esto nos lleva a pensar que antiguamente era más claro: simplemente te preguntaban ¿Cuál es el norte? ¿Dónde está la meca? o ¿A dónde quieres ir? tener el horizonte claro ayuda a todos: seremos la agroexportadora más grande del país, de la región; o la multi-latina más grande; la más grande de la categoría; o sencillamente el "mejor de la clase" con todo lo que ello implica ahora respecto a los "malditos" stakeholders.
Lo otro que llama la atención es cómo han variado los indicadores de desempeño, hasta hace unos años cada gerencia o jefatura tenía un rosario de indicadores de desempeño (típico de una empresa de servicios) y recién para calcular el "bono del año" se daban con la sorpresa de que pocos se cumplen, porque la mayoría depende del desempeño del equipo, de la disponibilidad de barcos, o del mercado. Si algo quedó claro es que si hay un gerente o jefe de línea "egoísta" entonces toda la organización paga las consecuencias.
Ahora los indicadores de desempeño han mutado a objetivos SMART: Specific (específico) Mensurable (medible) Achievable (alcanzable) Relevant (relevante) y Timely (temporal). Se debe convocar a taller de planeamiento para definirlos, solo para llegar a la conclusión de que lo único que importa, ahora como hace 100 años, es el costo de producción/margen de contribución, ventas en USD, gastos operativos, gastos de ventas más gastos financieros de la campaña o del año. Lo demás es ilusión y de nuevo regresamos a la vieja escuela.
Le sigue el plan de negocio. El plan de negocio que consolida y armoniza el plan de producción, plan de ventas, plan financiero y algún otro plan importante -según el giro- se han convertido en documentos gruesos que dicen mucho pero que significan poco. Cuánto apreciaría un directorio porque un gerente de línea le presente sencillamente ¿cuál es tu indicador meta? y ¿cuáles son las actividades claves que vas a realizar para alcanzarlo? todo en una hoja A4.
Artículo completo:
MICROECONOMIA DE LA AGROEXPORTACION II
Ahora vamos a hablar del planeamiento estratégico de las empresas agroexportadoras. Para empezar, debo decir que en muchas empresas se confunde la visión y misión, y lo que es peor; cambian los enunciados cada vez que se reúnen en los talleres de planeamiento. Esto nos lleva a pensar que antiguamente era más claro: simplemente te preguntaban ¿Cuál es el norte? ¿Dónde está la meca? o ¿A dónde quieres ir? tener el horizonte claro ayuda a todos: seremos la agroexportadora más grande del país, de la región; o la multi-latina más grande; la más grande de la categoría; o sencillamente el "mejor de la clase" con todo lo que ello implica ahora respecto a los "malditos" stakeholders.
Lo otro que llama la atención es cómo han variado los indicadores de desempeño, hasta hace unos años cada gerencia o jefatura tenía un rosario de indicadores de desempeño (típico de una empresa de servicios) y recién para calcular el "bono del año" se daban con la sorpresa de que pocos se cumplen, porque la mayoría depende del desempeño del equipo, de la disponibilidad de barcos, o del mercado. Si algo quedó claro es que si hay un gerente o jefe de línea "egoísta" entonces toda la organización paga las consecuencias.
Ahora los indicadores de desempeño han mutado a objetivos SMART: Specific (específico) Mensurable (medible) Achievable (alcanzable) Relevant (relevante) y Timely (temporal). Se debe convocar a taller de planeamiento para definirlos, solo para llegar a la conclusión de que lo único que importa, ahora como hace 100 años, es el costo de producción/margen de contribución, ventas en USD, gastos operativos, gastos de ventas más gastos financieros de la campaña o del año. Lo demás es ilusión y de nuevo regresamos a la vieja escuela.
Le sigue el plan de negocio. El plan de negocio que consolida y armoniza el plan de producción, plan de ventas, plan financiero y algún otro plan importante -según el giro- se han convertido en documentos gruesos que dicen mucho pero que significan poco. Cuánto apreciaría un directorio porque un gerente de línea le presente sencillamente ¿cuál es tu indicador meta? y ¿cuáles son las actividades claves que vas a realizar para alcanzarlo? todo en una hoja A4.
Artículo completo:
https://agraria.pe/columna/microeconomia-de-la-agroexportacion-ii-20409
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